自2003年臨危受命出任慶豐包子公司總經理后，陳甲蘭在幾年時間里，一直保持著低調。作為北京老字號慶豐包子鋪總經理的她，幾乎沒有接受過媒體采訪。這其實不難理解。正如她的一位熟人所說的，她像是一個農民，拉著一頭陷在溝里的牛。這頭牛就是慶豐。

    這個比喻很形象。在她上任前一年，慶豐雖然不虧損，但已經疲憊不堪地在十字路口徘徊了。4年后的今天，陳甲蘭已向人們證明，她這個“農民”不僅把這頭笨重的“老牛”拉了出來，而且還趕著它疾速前進。

    剛剛過去的2007年，慶豐迎來了一場豐收。所屬8家直營店，完成銷售額2700.41萬元，與2006年的同期營業收入相比上升了26.35%。截至2007年11月中旬，經華天集團公司批準，成功簽約加盟商27家。

    慶豐包子鋪，從1948年家庭作坊式經營開始，到2004年以前始終是單店經營，2004年歸屬華天飲食集團后3年多的時間，成為店鋪遍布全北京、躋身全國50強的快餐連鎖企業。

    北京大興的張藍寶就是加盟商之一。張藍寶選擇慶豐的初衷很簡單，選擇老字號加盟，即可以省去被消費者認知的過程，更可省去經營者對行業經驗不足需要摸索的時間和精力。

    但讓他沒有想到的是，他位于北京大興黃村的店卻費盡周折，才勉強開業。原定2007年11月6日開業，因為衛生不符合慶豐的加盟標準，推遲到8日。又因為虛報了兩名工作人員推遲到14日，結果在16日才勉強過關開業。

    “從我提出加盟申請到包子鋪開業，慶豐的陳甲蘭無數次到店里來，從店鋪裝修到店內設施、設備、再到工作人員培訓，包括工作人員的個人衛生等細的不能再細地給我們指導。”張藍寶對《中國現代企業報》說。

    開業當天，很多朋友給張藍寶捧場，朋友問張藍寶：“您怎么找了個這么大歲數的經理，不過真是玩命，還給你真干啊！”

    對于陳甲蘭的工作作風張藍寶已經習慣了。朋友們無意識的一句話讓張藍寶突然找到了一種久違的激動，“我這幾十年自己經商以來，已漸漸失去了對某一個人尊敬和感動，但慶豐讓我又找到了這種感覺。”張藍寶說。

    張藍寶對朋友說：“這就是慶豐的老總陳甲蘭。”所有的朋友無不用吃驚的眼神注視著陳甲蘭。張藍寶更是欣欣然地為自己的選擇感到慶幸。

    從細節入手，是陳甲蘭改造慶豐的起始，而通過為加盟商點對點的服務，從單純的自我經營型，過渡到經營與為品牌服務并舉，過渡到為品牌、加盟店服務為主的調整。

    4年前，在華天總部發表“就職演說”時，陳甲蘭說：“當慶豐的總經理不是我所期望的……我是應征參戰的。”這是一句實話。而她參加的這場“戰爭”，是一場眾所周知輸多贏少的苦戰。

    當時，諸多的麻煩困擾著這家老字號：發展幾乎停滯；人浮于事……這是慶豐的艱難時期，也是在慶豐工作20多年的陳甲蘭最艱難的時期。

    從某種意義上來說，當一個組織發展到自我窒息的地步時，需要注入新鮮血液。陳甲蘭善于聽取不同意見，但絕不盲從，她有自己的看法。她認為，她就是公司文化的一部分，慶豐的文化的確需要改變，但能否改變則取決于領導者引領文化的能力。這種冷靜有助于她對慶豐病癥的準確判斷。

    慶豐需要改變，而且已到非改不可的地步。關鍵在于如何改。陳甲蘭掌舵后第二年，慶豐終于在成立接近60年的時候，結束了只有自營店的歷史，邁出了加盟的重要一步。

    甲蘭深知，保護好慶豐這塊牌子才是第一位的，絕不能是任何人交了加盟費就可以進來的。她的要求極高，甚至已經到了武裝到牙齒的地步。所有工作人員，從指甲、頭發、站姿等一系列都有明文規定。

    論是加盟商自有的商鋪，還是租的商鋪，慶豐的第一個要求是，每十分鐘可以步行到加盟店的人數不低于2萬。這樣既保證慶豐的利益，同時也能確保加盟商的利益。

    接下來，為使新加盟店迅速步入正軌，達到慶豐包子鋪的管理要求，從新加盟店每天開業前的營業準備，到營業服務的收尾工作，從衛生、質量、工作流程、人員管理、物品管理、財務管理全方位的現場直接參與管理，手把手的教授逐步過渡到協助管理，過渡到加盟店自行管理，由慶豐監督。

    從表面看來，陳甲蘭的手法尋常無奇。為什么她卻能夠成功？果斷是原因之一。陳甲蘭專注而果決。對待批評，她不是應付，而是傾聽，她認為，誠懇的批評能起到重要作用，所以要鼓勵人們提出誠懇的批評。這種能力有助于她做出果斷的決定。

    更為關鍵的是，她的改革是有所揚棄的改革，而非一味地繼承或一味地拋棄。經過幾年的重構，一個新慶豐已然形成。這是一個管理層更加穩定，更側重消費者，財務狀況更為健康的慶豐。

    這位女經理明白，這家老牌公司不能滿足于基因的自我復制，她希望慶豐要實現向良性變異的跨越，而女性特有的細致和堅韌正幫助她和慶豐重煥青春。