從海底撈的調味料、小龍坎的自熱火鍋，再到西貝的半成品菜等等，餐飲企業推出的零售商品早已深入消費者的生活。

從十年前到現在，方便食品早已不僅僅是方便面、自熱米飯等概念，而是衍生出方便火鍋、半成品菜等新品類。換言之，以前要出門才能吃到的許多餐飲品類，如今借餐飲零售化的東風，已經演變成了流水線、可復制、打破空間與場景局限的工業化產品。

互聯網平臺的普及、底層生產技術的變化以及供應鏈的開放，構成了餐飲企業零售化的基礎。而2020年以來的新冠肺炎疫情，則加速了餐飲企業邁向零售化的腳步。但值得注意的是，在餐飲零售化火熱發展的今天，仍有不少理性的聲音提示稱，品牌力較弱、品類較單一的餐飲企業應謹慎投身零售化。

零售化成多家餐飲企業新增長點

要細數近年來涉足零售化的餐飲品牌，是一件頗花時間的事。因為，從海底撈、小龍坎、廣州酒家、肯德基，再到西貝，可以說東南西北的菜系已經加入餐飲零售化大戰。

《每日經濟新聞》記者在幾家餐飲上市企業的財務報告中看到，零售商品、線上銷售等已成為了其業績的新增長點。

以廣州酒家2020年半年報為例。去年上半年，廣州酒家的營收實現了1.93%的同比增長。從業務類別來看，廣州酒店的餐飲業務當期營收實則同比下滑了49.83%。但食品業務的營收卻同比增長了31.72%，其中，速凍產品以64.41%的增長為公司上半年業績增長提供了重要支持。廣州酒家速凍食品的業務主體廣州酒家利口福食品有限公司在報告期內創造了3152.26萬元凈利潤，為公司當期創造利潤最多的控股參股公司。

廣州酒家表示，公司經營收入得以支撐，主要得益于公司“食品+餐飲”的雙主業經營策略。

海底撈的中期報告亦顯示，2020年上半年，集團開發并推出半成品方便菜肴等零售商品，并積極拓展海底撈應用軟件和第三方電子商務平臺等多個在線銷售渠道。報告期內，海底撈的調味品及食材銷售收入達到1.82億元，占海底撈總營收的1.9%，較上年同期的占比提升了0.4個百分點。

不僅是餐飲企業涉足零售化，不少近年來興起的新零售品牌更是伴隨著餐飲零售化應運而生。僅在2020年，就有“食人族”A輪獲眾暉資本投資數千萬元；自熱火鍋品牌“莫小仙”宣布完成數千萬元A輪融資，由金鼎資本獨家投資；自嗨鍋隨后也宣布完成逾億元B輪融資，由經緯中國獨家注資。廣發證券預估，僅自熱食品行業就將在未來5~7年達到150億元的市場規模。

零售化為餐飲業帶來了新的業績驅動力，自然也有更多餐飲企業希望從零售化中獲取更大收益。去年10月，西貝超級中央廚房項目在內蒙古奠基。按規劃，該項目將建成4個大型中央廚房，預計今年下半年建成投產，年產值50億元。該項目的打造主體正是西貝旗下的餐飲零售化平臺賈國龍功夫菜，主打到家零售菜品或半成品服務。此舉被認為是西貝重倉零售化的重要舉措。

零售企業餐飲化也應納入餐飲零售化概念

“餐飲零售化并不是疫情催生的產物，疫情頂多是加速器或導火索。宅家文化、懶人經濟是推動餐飲零售化的一個很重要的原因。”中國食品產業分析師朱丹蓬對《每日經濟新聞》記者表示。

以火鍋品牌小龍坎為例，其相關負責人表示，早在2017年，小龍坎就進入了食品快消板塊。2019年，小龍坎全面擁抱新零售，實現傳統餐飲的數字化轉型，提升品牌增量。“而疫情將餐飲零售化推向了更廣闊的市場，讓傳統餐飲品牌看到了零售化市場的巨大潛力。疫情后期，餐飲零售化市場趨于高頻、常態”，該負責人補充道。

專注于餐飲產業的投資基金番茄資本創始人卿永也表示，去年開始，中國餐飲零售化的發展跟疫情有一點關聯，但并不是根本原因。在他看來，疫情雖然釋放了餐飲零售化的需求，但其出現的根本原因還在于互聯網平臺和底層生產技術的變化。

浙江省中小餐飲行業協會會長陳建榮撰文表示，“餐飲零售化趨勢出現的原因有兩個。第一是倒逼，原來活得挺滋潤的傳統堂食餐飲店，從2019年下半年開始營業額下滑、凈利潤下滑，三高一低（房租、人力、原材料成本高，利潤低）的情況的比較明顯。這一趨勢疊加疫情影響讓很多餐飲人開始思考能否有更好的方式去面對傳統餐飲環境的創新。第二個原因是一小部分企業的主動創新，尤其是伴隨著新消費習慣而生的新餐飲、新零售品牌，他們一直在關注人群結構的變化，迎合95后甚至00后這批移動互聯網的忠實消費者。這部分人群的消費可能占到80%的市場份額，因此觀察和滿足他們的喜好非常重要”。

這也就意味著，國內餐飲企業對零售業務的探索并不是新嘗試，餐飲零售也不是全新的概念。近年來，發力供應鏈以及布局新零售等一直是優秀餐飲企業轉型與努力的方向，而此次疫情更加讓這些餐飲企業認識到布局新零售的重要性與必要性。有業內人士表示，疫情至少將餐飲企業零售化的布局向前推動了五年。

值得注意的是，雖然餐飲零售化并不是新概念，但近年來，餐飲零售化的定義也得到了更新和豐富。更新的重要含義之一，即餐飲零售化不再只是餐飲企業的嘗試，而是把零售企業餐飲化也納入其中。

盒馬鮮生的嘗試就是其具象表現之一。去年10月，盒馬正式注冊盒馬火鍋商標。有行業人士認為，盒馬火鍋的出現讓餐飲零售化的概念需要重新被定義，即不管是餐飲還是零售企業，通過給消費者提供成品或者是半成品的食品或者食材的方式來替代消費者堂食的消費，就可以把它稱之為餐飲的零售化。

供應鏈的提升仍是挑戰

餐飲零售化的實現離不開技術的支持。在2020年前后，互聯網技術平臺、配送力量這些基礎設施已經非常成熟。而供應鏈的開放讓不少餐飲企業解除了自建供應鏈或中央廚房的負擔，放開了嘗試零售化的最后一道桎梏。

朱丹蓬說，餐飲企業供應鏈的完整度決定了這個企業未來發展的核心競爭力。尤其是中小型企業可借助專業的第三方供應鏈去實現高效、低成本的運營效果。餐飲零售化也可看作是供應鏈完善的一個紅利或結果。

供應鏈是想從事零售化的餐飲品牌需要面對的問題之一。尤其是許多初創品牌，沒有自己的食品生產線，只能尋求工廠OEM模式合作，品牌僅進行商品組裝和貼標。然而在采購這一鏈條上，已消耗掉企業不少的利潤空間。

一位在成都做自熱火鍋品牌的創業者告訴《每日經濟新聞》記者，自熱火鍋的原料繁多，自己原本是在某知名火鍋企業做品牌宣傳類的工作，擅長和擁有的資源都在市場和品牌方面。這就造成了火鍋里的食材是找食品原料廠買的，發熱包是找專門做發熱包的工廠做的，火鍋底料也是托業內的朋友找人定制的。他售賣的自熱火鍋定價在28元至48元/盒之間，但40%的利潤都用在了采購這一環節。

“不僅利潤被賺走，因為我們品牌才剛成立，訂貨量不大，上游供應商比我們強勢，不僅定價權在他們，有時訂貨量大也不敢催他們出貨，今年春節期間我們就因為上游供應跟不上耽誤了出貨時間，底料的供應商還坐地起價”。春節后，這位餐飲零售業的創業者就開始重新考察上游供應商，爭取找到更“靠譜”的合作伙伴。

此外，他還打算開發韓國年糕火鍋、日本壽喜鍋等產品，拓寬品類。

這位創業者在供應鏈上面對的難題并非個例。由于近年來供應鏈屬于剛剛開發的狀態，大企業可依靠大訂單獲得話語權，但小批量的訂單還是會面臨高原料成本、高物流成本等問題。

和君咨詢合伙人、連鎖經營負責人文志宏曾表示，餐飲零售化目前還有瓶頸。“一方面是餐飲食品的工業化問題，另一方面就是供應鏈的管理問題。因為在這個領域過去是非常分散的，未來餐飲企業包括餐飲零售化的企業如果想做好做大，除了在工業化這個環節很強之外，在供應鏈整體的管理方面也要很強大。其背后的本質，是需要整個餐飲產業鏈條的一個整體升級，通過整個產業鏈的分工發揮各自的優勢，最后才能形成真正的競爭優勢。”

而針對目前有關餐飲零售化已經出現“扎堆”和“過熱”的聲音，小龍坎相關負責人認為，餐飲作為消費者的日常化行為、剛需型產品，其對企業零售化仍持積極態度。但其也表示，餐飲企業需要堅持以產品為品牌核心，探索品牌差異化道路。

朱丹蓬也表示，歸根結底，餐飲零售化的商業模式本質上講還是快消品，考驗的是餐飲企業出品的品質、品牌效應、服務體系和完善供應鏈下的客戶粘性四個方面。

 

來源于：每日經濟新聞