相信自己的眼睛。

據國內多家媒體報道，海底撈國際控股已在港交所遞交上市申請，其 2017 年的營收總額為 106.37 億元。我們從招股說明書中，挑出 5 個最值得關注的數據，結合那些海底撈的經典文章，我們一起來看看海底撈這些數字背后的“故事”。

                                          海底撈掌門人張勇在港交所敲鑼（2016年7月頤海上市）     

年營收106.37億！只為活下去！ 

 

海底撈年收益由 2015 年的 57.57 億元按 35.9% 的復合年增長率增至 2016 年的 78.08 億元，并進一步增至 2017 年的 106.37 億元。  

                                                                                          紅色圈出的是要點

海底撈聯合創始人施永宏曾在一次發言中這樣說：

我們現在面臨什么樣的焦慮？為什么晚上翻來覆去睡不著？其實，我們面臨一個共性的問題，那就是生存。  

我現在 24 小時開機，就是害怕晚上接到電話，一旦接到電話，我就想：完了，完了，一定出事了。我想在座的各位，一定有和我一樣的經歷，都是害怕晚上接電話。

那么，我們晚上擔心的這種生存，這種焦慮的根源是什么？我們都知道，整個的市場在發生變化，第一個便是消費者需求在變化。

     

2017年凈賺11.94億！背后有技巧  

年度利潤由 2015 年的 4.12 億元增至 2017 年的11.94億元，復合年增長率為70.5%。  

我們來看看海底撈部分門店一天內兩份不同菜品的售賣情況：

鴨腸總共賣出 18670 份，整份鴨腸賣出了 6771份（占總銷售份數的 36% ），半份鴨腸賣出了 11899 份（占總銷售份數的 64% ）；

土豆總共賣出 9783 份，整份土豆賣出了 2726 份（占總銷售份數的 28% ），半份土豆賣出了 9783 份（占總銷售份數的 72% ）。

很明顯，無論吃肉還是吃菜，來海底撈吃飯的客人點半份的幾率都要比整份大出更多，因為這樣可以花同樣的錢吃得更豐富。  

海底撈的客單價不低（ 130 元左右），但它卻不會讓客人感覺多貴，這其實就在于它從視覺上呈現給消費者一種欲求不滿或者無壓力的價格感。這種大大降低顧客消費決策門檻的設置，也就直接變成了客人點餐時份數增加的幕后操控者。一直以來都是在用“服務”混圈子的海底撈，用半份菜不僅可以讓餐廳人性化服務展示得更加到位，讓用餐氛圍更加和諧，還可以進一步提高利潤。

每天5次翻臺！人力效率革命始終進行！  

門店整體翻臺率由 2015 年的每天 4.0 次平穩增加至 2016 年的每天 4.5 次以及 2017 年的每天 5.0 次。  

在海底撈聯合創始人施永宏看來，人力管理并不是只有培訓，從員工培訓，到績效考核，到薪酬福利，再到升遷與淘汰，整體呈環狀構成了一個流程和制度上的體系。這個環千萬不能斷，因為培訓、績效、升遷，任何一個環節斷的話，這個體系就不完善了，你的培訓、績效就白做了。有人說“海底撈就是用利益驅動的模式做激勵”，而海底撈的目標讓員工雙手改變命運，在城市里面生活的更有品質，除了講道德、道理，講情懷肯定是需要的 ，但光有情懷肯定是不夠的，我們絕對要從基本的利益上考慮，讓他有更高的收入，才有更好的生活品質，所以我覺得整個激勵體系，利益和我們的情懷是不沖突的，我們的情懷就是要讓他拿更多的錢。

                                                                          海底撈為人稱道的是服務

320家門店！瘋狂拓店背后是激勵先行！  

截至最后實際可行日期，海底撈擁有及經營的餐廳數量達 320 家，包括中國內地的 296 家餐廳以及 24 家位于臺灣、香港、新加坡、韓國、日本及美國的餐廳。

• 傳襲式的拓店方式  

“如果你是個店長，帶出三家新店，就是小區經理，你的徒弟又帶徒弟，都是你的部隊，你就是一個分公司。如果你是個店長，你退休的時候能夠帶一百家，都是你的。”張勇解釋道，“所謂是你的就是你有管理權，有獎金，有收益權，有人事權，甚至有很大的財務權。”

如此一來，店長的收入與他的管理及培養人的能力就這樣直接掛上了鉤。海底撈不用設定成為中餐第一之類的這種目標，“因為從員工到店長，到小區經理，他自己就會往上面沖，因為他也需要錢。”張勇說。

•  門店擴張背后，人員輸出不曾間斷  

海底撈大學的學員被稱為“苗子”。這些“苗子”，實際上是未來海底撈門店的儲備干部。

所有海底撈門店的干部都是經由內部培養的，不會從外面找職業經理人。這與海底撈的開店策略息息相關：先把儲備干部培養出來，再來盤算開店的事情。所以在做計劃的時候，海底撈高層會根據現有的儲備干部數量。

海底撈的新logo更簡潔

最后想說，海底撈只是中國餐飲行業的一個縮影，即使年入百億，也只占到四萬億大盤中的一小隅。它所帶給中國餐飲行業的啟示具備典型意義，但歡愉之下，或許每個連鎖企業更加需要思考，海底撈成功背后的本質原因，是品類？是人？是效率？誰又會是下一個海底撈？對于中國餐飲行業而言，500 萬餐飲商家依然任重而道遠。 

來源：掌柜攻略