他的餐創(chuàng)歷程截然分成兩段：前一段踩坑無數，連敗5次；后一段成功逆襲，蛻變成為“云南王”。到底怎么痛，怎么變，一起來了解云南外婆味道董事長——何星橋。

《陳洪波高端訪談》周刊

欄目策劃/主持 ：陳洪波(紅餐網創(chuàng)始人)

何星橋談創(chuàng)業(yè)之痛慘痛 12 年，創(chuàng)業(yè)連敗 5 次  

云南邊城小縣姚安一位名叫何星橋的中學老師，放下十年教鞭開始經商，在嘗試多個商業(yè)領域后，他決定挑戰(zhàn)餐飲這個全新的領域。

2000年9月，他在昆明開起一家名叫“彝山樂風情園”的火鍋店，延用“唱酒歌敬酒”的彝族文化，將歌舞表演和彝山土雞火鍋緊密結合。這樣的個性結合，很快就吸引了各地游客，只是讓何星橋特別意外的是，不少人前來談加盟。

最早一名河南游客找到他談合作時，他其實并不懂加盟，于是靈機想出方案：除了供應食材，還可以向每個加盟店輸出4~6名彝族服務員，連同服飾、彝族文化和產品一塊輸送。

就這樣短短2年時間，他的加盟店跨越河南、河北等六省，總共11家，家家生意火爆。

暴風雨前的彩虹總是美麗的。就在何星橋意氣風發(fā)之時，非典來了。

經歷過非典的餐飲人一定不會忘記當年的蕭條，多少人折戟沉沙，多少人退隱江湖，而何星橋算是勉強熬過了。沒想到剛挺過暴風雨，禽流感又來補一刀。

“我當時感覺天就要塌下來了。”

不到兩個月時間，何星橋的餐廳每天營業(yè)額從上萬元降到幾百元，別說盈利，就連發(fā)工資都是問題，何星橋只好私下自掏腰包給大伙發(fā)工資。半年后，何星橋還是沒撐住，他召集經理、廚師長幾位高層開會，說要關門大吉。

這樣的決定竟遭到了全員工的反對。員工告訴何星橋，是你把我們從姚安老家山區(qū)一個個帶出來的，現(xiàn)在你有困難，我們能不能一起想辦法度過。

兩天后管理層和員工提出方案，把員工分為兩組輪流上班，一組回家休息2個月，不領工資；一組上班，只領70%的工資。

“我當時感動到說不出一句話，心想員工都能做到這樣，自己還有什么理由放棄呢？”何星橋認真地分析了昆明的餐飲市場，既然雞、鴨、兔很多品類都有了，那我就找一個沒人做的吧，于是他鎖定了新品類——毛驢肉。半年后，昆明黃土坡立交旁開了“熱火朝天火鍋部落”，賣起了驢肉火鍋。

誰知餐廳經營半年后，剛步入正軌，又趕上昆明老城區(qū)市政改造。道路被堵，交通不暢，有時候食客來吃飯，車要停在好幾百米開外。

餐廳因此再遭重創(chuàng)。

“辛辛苦苦十幾年，一夜回到解放前。”回憶起那段經歷，何星橋長嘆一口氣，當時他只得把毛驢肉火鍋挪到原來賣土雞藥膳火鍋的舊址，并把店名改成“熱火朝天驢肉館”。

上天不負有心人，熱火朝天驢肉館生意在舊址煥發(fā)了新生，與此同時，加盟商又一次叩響何星橋的門鈴。

這一次，何星橋給加盟商提出了明確要求，只在云南做加盟。

“我心里清楚得很，即便2003年沒有非典，跨省擴張也遲早會出事�！泵鎸�加盟商的誘惑，何星橋十分清醒，自2005年到2010年的5年間，驢肉館只授權了20多個加盟店，分布在昆明、玉溪、楚雄等地。

盡管條件如此苛刻，依舊好景不長。何星橋的驢肉館終究還是因為加盟體系不完善，加盟商無視總部要求，執(zhí)行不到位，出現(xiàn)了偷工減料、以次充好的現(xiàn)象。

無奈之下，他終止了驢肉館的加盟，又匆忙換成時尚火鍋的加盟。不料2011年“地溝油事件”炸鍋，全國火鍋遭殃，他剛推出的火鍋加盟計劃再次夭折。

痛定思痛，一切從零開始  

何星橋開始反思，為啥別人做生意總是紅紅火火，自己做生意卻總是如此狼狽。

“我想了很久發(fā)現(xiàn)，我做餐飲始終都是以自己為中心，根本沒去考慮消費者的真正需求，也沒有認真研究消費者的痛點。”在何星橋眼中，這種缺乏用戶思維的思考方式，是他事業(yè)上的阿格硫斯之踵。

通過對消費者的深入調查，何星橋發(fā)現(xiàn)食客在用餐選擇總是很糾結：選擇街邊特色店，口味好、價格合適，但對衛(wèi)生、服務卻不放心；選擇環(huán)境好的高檔餐廳，價格又一下子飆上來，受不了。

“一家環(huán)境好，口味好，服務好，價格又實惠的餐廳，才是大眾食客真正需要的。然而，市面上幾乎看不到這樣的餐廳！”

沿著這個思路，他和老鄉(xiāng)王文賢合作組建核心團隊，并找到全新定位：“做老百姓的家庭廚房”，圍繞高性價經營理念，做“少油、少鹽、少調料”的云南菜。

2012年2月20日，這家店在楚雄揭牌營業(yè)，名字叫“外婆味道”。

滿足消費者需求制定奇葩條例

外婆味道從消費者角度出發(fā)，制定了許多與眾不同的條例，其中不少被冠以“奇葩”之名。

規(guī)定人均消費如果超過40元，店長、經理、廚師長要被罰款；

歡迎客人自帶酒水，不收取開瓶費；

開放陽光廚房，歡迎顧客參觀；

顧客對菜品、服務、衛(wèi)生、管理投訴有獎。

站在消費者角度制定的制度，也不一定完全能被管理層認可，最明顯的一條就是人均消費必須控制在40元以內。外婆味道第一家店，開業(yè)3個月就成了楚雄生意最好的餐廳，但何星橋通過財報發(fā)現(xiàn)，店內人均消費已經飆到了近60元。原因竟是店長為了增加營收，偷偷賣起了海鮮。

“外婆味道的定位是什么？姓什么，叫什么，要做什么，不能做什么？”何星橋在全員大會對海鮮問題進行嚴厲指責。在他眼中，一切不符合品牌定位的產品，不管能獲取多大的利潤，公司絕不接受。

第二天，海鮮池被拆除。從此以后，海鮮再未出現(xiàn)在外婆味道的餐桌上。

“陽光廚房”是何星橋為外婆味道打造的又一大特色。為了給客人營造一個健康穩(wěn)定的食安環(huán)境，何星橋在門店人流最旺的地方安置了一個大電視機，每日對廚房做現(xiàn)場直播。

盡管這樣的決定一開始很讓高層擔心，害怕菜式被偷學，害怕細節(jié)被曝光，但何星橋的內心是坦蕩的，“我們有底氣，敢于把后廚曬出來，才能真正獲得消費者信任�！笔聦嵶C明，外婆味道曬后廚的方式也被越來越多人認可，2016年外婆味道被當地食藥監(jiān)局列為“明廚亮灶示范單位”。

員工才是企業(yè)的第一財富

在為消費者利益制定諸多規(guī)定后，何星橋也在考慮人才的發(fā)展道路。

如何吸引人才？核心是改變機制，用機制吸引人才，讓員工由打工者變成老板。

如何打造團隊？關鍵是老板要敢分錢，會分錢。把別人為你干，變成大家為自己干。

于是外婆味道從創(chuàng)立伊始就推出了員工持股制度，公司把高管、店長、廚師長、經理變成合伙股東，制定出合理的分紅機制。目前外婆味道已有140多個股東，其中股份最高的高管，年收入已接近100萬，其他股東的平均收益也超過了20萬元�；鶎訂T工認同感和幸福感，是何星橋建設企業(yè)文化重要指標，為此，何星橋對員工居住環(huán)境作出了明確規(guī)定：

員工宿舍必須租小區(qū)房，不準租城中村；

必須保證24小時可以洗熱水澡，有免費Wifi；

有大姐專門幫助員工打掃衛(wèi)生、洗工作服；

員工餐四菜一湯，頓頓有肉……

除衣食住行外，公司還打通了員工的晉升通道，從新員工一直到店長，到公司總經理，應該經過哪些崗位培訓，哪些通關考試，全部明文規(guī)定，讓員工從進入公司那天開始，就能清晰地進行職業(yè)生涯規(guī)劃。

先成為“云南王”再談走出去

也許是因為前面12年曲折坎坷，何星橋尤其關注外婆味道的戰(zhàn)略規(guī)劃。2012年何星橋為外婆味道制定了第一個五年規(guī)劃：一年打基礎，兩年標準化，三年品牌化，五年內成為云南餐飲第一品牌。

如今5年過去了，外婆味道在云南的直營門店達33家，員工2000余人，到店消費的人數超過600萬人次，會員總數超50萬。

在何星橋眼中，亮眼的成績單僅僅是戰(zhàn)略目標的基本實現(xiàn)。因為真正要成為云南標桿企業(yè)，不僅僅是要數字漂亮，還要在管理水平、盈利能力、品牌影響力等各方面都有絕對的優(yōu)勢。他認為現(xiàn)在的外婆味道與國內優(yōu)秀的餐飲企業(yè)還有較大差距，因此在第二個五年規(guī)劃中，何星橋再次提出——外婆味道要成為真正的餐飲“云南王”。

那么成了“云南王”之后，會走出去嗎？

面對這樣的問題，何星橋出奇的冷靜：

“如果模式沒有調整成熟、管理體系還不完善、供應鏈不足夠強大，標準化程度還不夠高，外婆味道不會走出云南�！�

何星橋經常對員工說的一句話就是，外婆味道離關門永遠只有12個月。因為在他眼中，打敗外婆味道的不是市場，不是競爭對手，一定是我們自己。居安思危也就成了他事業(yè)的座右銘。

如今，外婆味道在外界看起來已經相當不錯，但是他卻愿意繼續(xù)沉淀，深度挖掘，先在云南做強、做大、做穩(wěn)，才談走出去，輻射全國。

來源：紅餐網