在兩個(gè)百年烤鴨品牌的戰(zhàn)場里，橫插一腳，6年開出96家加盟店。卻突然放著每年上千萬的加盟費(fèi)不要，后來連直營店也不增開了。

為了標(biāo)準(zhǔn)化，反復(fù)折騰，甚至迎合偽需求，還發(fā)明了一鍵炒菜鍋。眼光太超前，險(xiǎn)些成了外賣的先烈，后來在外賣上掙了幾個(gè)億。

掛牌新三板，竟然不是因?yàn)榭绝啠�也不是外賣……

對(duì)手強(qiáng)大，我也不怕

早在1992年，鄧超開始了餐飲創(chuàng)業(yè)。雖然生意很好，他還是看到了“天花板”。一天就兩個(gè)時(shí)間段、大約4小時(shí)能賺錢，后廚前廳就那么幾百平米，時(shí)間空間都受限，怎么實(shí)現(xiàn)規(guī)模盈利？

加盟！

要想做加盟，得先打造品牌。1995年，他將餐廳改名為“金百萬烤鴨店”。

品類

之所以選烤鴨，因?yàn)樗�是北京人，北京美食代表就是烤鴨，而且北京烤鴨在全球知名，兼容性也很�?qiáng)。

差異化

北京烤鴨是名

氣大，可大家第一個(gè)想到的是全聚德，還有北京人熟知的便宜坊，兩個(gè)都是百年以上老品牌。金百萬怎么插足烤鴨界呢？

鄧超把自家烤鴨定價(jià)38塊，那時(shí)全聚德烤鴨要98塊。雖然不怎么掙錢，但一下子把名聲打出去了，在消費(fèi)者心中建立了“便宜又好吃的烤鴨”認(rèn)知。

廣告

那個(gè)年代，電視是主要傳播渠道，金百萬就在電視上打了字條廣告。這廣告真是“神助攻”，一看這么便宜，很多人都來嘗試，沒多久，全京城都知道金百萬烤鴨。

6年開店96家，有錢卻不賺了

趁著品牌大火，金百萬在4年里開了5家直營店，裝修、環(huán)境都明顯優(yōu)于同等消費(fèi)檔次的店，加上產(chǎn)品性價(jià)比高，店里生意火爆。

當(dāng)然，每家店都投入了巨額成本。鄧超是“有意而為之”，就是要讓想加盟的人通過這些樣板店看到品牌的價(jià)值。

果然，1999-2005年金百萬開了96家加盟店，單店加盟費(fèi)50萬到80萬不等，鄧超很快就賺個(gè)缽滿盆滿。

可是2006年開始，金百萬突然停止加盟，只做直營。每年加盟費(fèi)數(shù)千萬，有錢不賺，不是傻嗎？

鄧超才不傻。他不做，不是不想，而是做不下去了。

1.產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化面臨地域適應(yīng)難題。

2.擴(kuò)張過于迅猛，帶來巨大的人員成本和管理壓力。

3.加盟店服務(wù)質(zhì)量良莠不齊，對(duì)品牌帶來損傷。

曾經(jīng)篤定的加盟路線，如今回想起來卻是：根本沒有規(guī)模效應(yīng)。

為了標(biāo)準(zhǔn)化，真得很拼

業(yè)務(wù)模塊化、半成品、智能鍋……金百萬對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的追求可謂孜孜不倦。

標(biāo)準(zhǔn)化，必經(jīng)之路

停止加盟后，金百萬著力標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)建設(shè)。

把每一個(gè)管理問題都切分成模塊，包括前廳衛(wèi)生、后廚出品等27個(gè)業(yè)務(wù)模塊，然后逐個(gè)攻破。甚至做一道菜都細(xì)分13個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)都有操作規(guī)范，新招來的員工也能很快上手。

半成品，偽需求

金百萬早就在烤鴨之外做起了家常菜，還早早試水生鮮半成品，方便消費(fèi)者在家做飯。

金百萬把閑置時(shí)間拿來生產(chǎn)半成品，白天店長是店長，晚上就成了廠長。充分利用時(shí)間和人力，空間、設(shè)備都是現(xiàn)成的，不需要額外投入就能發(fā)揮閑置產(chǎn)能，看起來這簡直都是“白賺的”。

可是經(jīng)營一段時(shí)間，他們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者重復(fù)購買率很低，每月只有0.5%，這說明半成品并非消費(fèi)者的剛性需求。80、90后大部分不會(huì)做飯，不需要半成品；會(huì)做飯、愿意做飯的，大都直接采購原產(chǎn)品；當(dāng)然還有些人會(huì)做卻不愿意做，因?yàn)閺N房衛(wèi)生難收拾。

智能鍋，一鍵炒菜

半成品不行，金百萬就調(diào)整為準(zhǔn)成品——往鍋里一倒，直接翻炒、調(diào)料即可享用。復(fù)購率是提升了，但還是不高。

他們發(fā)現(xiàn)很多人不會(huì)做菜，就算全部處理好、配好，很多人不會(huì)把握火候，做出來的還是不好吃，就很少再嘗試。

為了讓不懂火候的人也能吃上準(zhǔn)成品，金百萬研發(fā)了智能鍋。只需將準(zhǔn)成品放進(jìn)去，選擇屬性按下開關(guān)，就能做出一道美食。后期不斷迭代，與手機(jī)智能連接，在手機(jī)上操作即可。

省錢、省時(shí)間，口味和衛(wèi)生都比一般的快餐好。當(dāng)然也有顧客反映，智能鍋炒出來的菜，在口味上還是不如廚師做的。

金百萬看中的則是它帶來的標(biāo)準(zhǔn)化和快速出品，而且能實(shí)現(xiàn)去廚師化，大大節(jié)省人力成本。

外賣：太超前也不行

險(xiǎn)些成先烈

2011年，金百萬營收2000多萬，可卻虧損了數(shù)百萬。鄧超又反復(fù)思考傳統(tǒng)餐飲受制于時(shí)間空間的難題：加盟不做了，那還有什么法子能做大做強(qiáng)？

他想到了外賣。

外賣是經(jīng)營空間的延伸，可以觸及更大范圍的消費(fèi)者。那時(shí)移動(dòng)端還沒普及，訂餐大都靠電話，金百萬卻自建網(wǎng)站和外送團(tuán)隊(duì)。

鄧超判斷外賣以后肯定是趨勢，他甚至走在趨勢之前。可是，也正因?yàn)樗�太超前，在外賣消費(fèi)體量還不夠大時(shí)就貿(mào)然探索，自身配送體系又不成熟，耗費(fèi)了很多時(shí)間和人力成本卻沒賺到錢。

把握時(shí)機(jī)

直到2015年，互聯(lián)網(wǎng)餐企野蠻生長，外賣大火。可是，鄧超卻謹(jǐn)慎了，并沒有趁著熱火勁兒跟著上線。

果然，初期運(yùn)作不夠規(guī)范，層出不窮的黑作坊被曝光，消費(fèi)者異常抵觸。直到國家相關(guān)部門加強(qiáng)管控，平臺(tái)愈加規(guī)范、消費(fèi)者更加放心時(shí)，金百萬才上線外賣。

在外賣上，金百萬又采用了賣點(diǎn)式營銷。曾聯(lián)手百度外賣，推出19.8元的烤鴨外賣。沒錯(cuò)，就是19.8，是不是跟當(dāng)初38元一只烤鴨的打法一個(gè)套路？“實(shí)惠的不像話”，金百萬立馬占據(jù)了外賣烤鴨這個(gè)超級(jí)IP，然后再引流，引導(dǎo)消費(fèi)者購買其他產(chǎn)品。

有資料披露，金百萬外賣周轉(zhuǎn)率非常高，每單利潤低，卻比堂食高。堂食一年一平米創(chuàng)收1萬元，外賣則能達(dá)到36萬元。

轉(zhuǎn)型：從餐廳到餐廳服務(wù)商

半個(gè)月前，北京金百萬餐飲股份有限公司掛牌新三板，得到資本認(rèn)可的根由卻不是平價(jià)烤鴨。

金百萬只剩下42家店，其中10家為直營，而且鄧超說：以后直營店也不再增開了。但是金百萬網(wǎng)絡(luò)餐廳有70多家，預(yù)計(jì)7月初北京的金百萬網(wǎng)絡(luò)餐廳能達(dá)百家。那時(shí)，京城各處的消費(fèi)者都能輕松訂到金百萬的外賣。

所謂金百萬網(wǎng)絡(luò)餐廳，就是金百萬與其他餐飲門店合作、掛金百萬牌子的線上外賣加盟店。金百萬提供線上運(yùn)營的全套服務(wù)，包括與外賣平臺(tái)的對(duì)接、數(shù)據(jù)分析、菜單設(shè)計(jì)、營銷推廣、客戶維護(hù)以及供應(yīng)鏈系統(tǒng)，合作門店按要求生產(chǎn)。外賣利潤全部歸合作餐飲門店，金百萬靠整合供應(yīng)鏈和流量來盈利。

于是，金百萬從傳統(tǒng)餐企餐廳轉(zhuǎn)成了為餐企提供服務(wù)的第三方。這種模式很輕，不用選址、不用投資，只要向符合要求的餐廳輸出技術(shù)及管理即可。

“應(yīng)用的企業(yè)越多，邊際成本就越小，規(guī)模效應(yīng)就越大，這正是金百萬新模式的價(jià)值所在”，鄧超說。

2012年，金百萬餐飲集團(tuán)年?duì)I收高達(dá)7億元，此后不斷下跌，2016年前三季度不足3億元，但利潤率仍超過10%，比全聚德還高。

相比商業(yè)區(qū)盛行的“小而美”餐廳，鄧超更看好“大店+外賣”的模式，因?yàn)榇笮筒惋嫺�植社區(qū)，房租和運(yùn)營成本更低，家庭消費(fèi)更加穩(wěn)定、外賣場景更好。

進(jìn)入資本市場后，金百萬會(huì)有怎樣的表現(xiàn)？反正鄧超是信心滿滿。

來源：百家號(hào)