12月初，海底撈所有店經(jīng)理及以上干部集中在三亞進(jìn)行會(huì)議研討，集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)最少列席了半天。本次研討會(huì)上，海底撈（中國(guó)）針對(duì)門(mén)店管理的組織架構(gòu)進(jìn)行了重大調(diào)整和變革，集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)均認(rèn)可并肯定了海底撈（中國(guó)）總經(jīng)理?xiàng)钚←惣捌鋱F(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新意識(shí)，同時(shí)號(hào)召蜀海、頤海、菜嘟美、海撈送、U鼎、海底撈（新加坡）等兄弟單位給予關(guān)注和跟進(jìn)。此次變革相信很多伙伴有不理解或疑惑的地方，這篇文章就本次調(diào)整進(jìn)行詳細(xì)解讀。

在本次三亞會(huì)議研討之前，海底撈（中國(guó)）發(fā)現(xiàn)在門(mén)店管理方面目前存在三項(xiàng)重大問(wèn)題：

1、門(mén)店培訓(xùn)方面：通過(guò)店經(jīng)理分享，感受到目前總部對(duì)店經(jīng)理的培養(yǎng)和支持幫助不夠，比如對(duì)新店和落后店的指導(dǎo)和幫助不足，目前只有師傅帶徒弟的方式，徒弟接受的培訓(xùn)單一、不全面，主要靠師傅的經(jīng)驗(yàn)傳承，受諸多因素的影響導(dǎo)致很多好方法在遞減，而且小區(qū)經(jīng)理所轄門(mén)店跨地區(qū)范圍大，導(dǎo)致對(duì)門(mén)店現(xiàn)場(chǎng)幫助少；

2、門(mén)店考核方面：目前各地區(qū)門(mén)店劃分為10個(gè)小區(qū)管理，各小區(qū)自行考核門(mén)店，小區(qū)之間交叉管轄多個(gè)城市的門(mén)店，各小區(qū)經(jīng)理管轄的門(mén)店內(nèi)部按照352原則評(píng)定ABC，導(dǎo)致很多新的店經(jīng)理短期內(nèi)很難脫C，因此對(duì)其挑戰(zhàn)很大，動(dòng)力不足；此外，目前是層層考核，海底撈（中國(guó)）總部考核小區(qū)，小區(qū)考核門(mén)店，門(mén)店考核員工，因此產(chǎn)生“唯上”現(xiàn)象很多，即大家盯著考核和績(jī)效人員的檢查結(jié)果看，導(dǎo)致部分店經(jīng)理把精力放在關(guān)注上級(jí)、打聽(tīng)消息上；

3、對(duì)外學(xué)習(xí)方面：管理團(tuán)隊(duì)對(duì)市場(chǎng)不夠敏感，對(duì)優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況、新的管理模式等了解和學(xué)習(xí)不夠。

因此，針對(duì)上述問(wèn)題，經(jīng)總部研究決定進(jìn)行以下四項(xiàng)變化：

變化一：小區(qū)經(jīng)理聯(lián)合辦公，成立教練組

具體內(nèi)容包括：

1、小區(qū)經(jīng)理每個(gè)月聯(lián)合辦公，店經(jīng)理每個(gè)月集中一次，進(jìn)行統(tǒng)一的幫助和培訓(xùn)；

2、所有小區(qū)經(jīng)理取消原來(lái)的崗位職責(zé)，由小區(qū)管理者角色轉(zhuǎn)變?yōu)榭偛拷叹毜慕巧�，所有小區(qū)經(jīng)理把原來(lái)分散在小區(qū)的拓店、工程、新店和落后店輔導(dǎo)、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等工作，統(tǒng)一由教練組來(lái)分工處理。教練組內(nèi)部采取以項(xiàng)目為驅(qū)動(dòng)、以問(wèn)題為導(dǎo)向的管理機(jī)制，“不限定具體職責(zé)，不明確劃分界限”，逐步形成一種扁平化、無(wú)邊界的機(jī)動(dòng)聯(lián)合辦公模式。

3、三亞會(huì)議中，為每位店經(jīng)理制定了12月經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，店經(jīng)理對(duì)目標(biāo)是否達(dá)成要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。之所以每家店單獨(dú)制定，是因?yàn)橐酝�每家店的管理模式是統(tǒng)一的、強(qiáng)調(diào)和追求標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，以及層層考核，忽視了管理的個(gè)性化、藝術(shù)化；通過(guò)調(diào)整，由統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)考核變?yōu)槊總�(gè)店根據(jù)自己的情況制定目標(biāo)，讓店經(jīng)理對(duì)目標(biāo)更加清晰。

變化二：強(qiáng)化對(duì)外學(xué)習(xí)，歡迎其他企業(yè)到公司來(lái)指導(dǎo)交流

店經(jīng)理之間形成學(xué)習(xí)小組，每個(gè)小組就近選定三個(gè)優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，優(yōu)秀企業(yè)的定義是指所有值得我們學(xué)習(xí)的企業(yè)，包括但不限于餐飲行業(yè)，制造企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等優(yōu)秀企業(yè)都可以成為學(xué)習(xí)對(duì)象，如華為、阿里、騰訊、小米、麗思卡爾頓酒店等，都可以作為學(xué)習(xí)對(duì)象。

總公司強(qiáng)調(diào)：1、有感興趣的社會(huì)人士來(lái)海底撈交流，店經(jīng)理及骨干員工必須熱情接待，人力資源部可以設(shè)置專(zhuān)人進(jìn)行接待，更方便外界人士來(lái)交流和分享。2、對(duì)我們感興趣的同行企業(yè)派人到本企業(yè)深入交流的，發(fā)現(xiàn)以后不能粗暴對(duì)待，也要熱情接待。

變化三：通過(guò)產(chǎn)品、環(huán)境、服務(wù)品質(zhì)的提高來(lái)提升每個(gè)城市的市場(chǎng)占有率

通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)，并且學(xué)以致用，提升產(chǎn)品、環(huán)境和服務(wù)品質(zhì)，才能提高每個(gè)地區(qū)的市場(chǎng)占有率。總公司指出：1、產(chǎn)品、店面、員工都是媒體，顧客是我們傳播的唯一渠道；2、進(jìn)一步對(duì)店經(jīng)理放權(quán)，包括定價(jià)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)等。3、每個(gè)門(mén)店都必須有具體的桌數(shù)和稅收指標(biāo)，通過(guò)增加納稅額度承擔(dān)起我們應(yīng)盡的企業(yè)公民義務(wù)，盡可能為當(dāng)前嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)做出我們的努力。

變化四：加大海外市場(chǎng)的投入

在已有海外門(mén)店布局的前提下，集團(tuán)將進(jìn)一步加大海外布店的步伐，一方面讓海底撈走進(jìn)更多的國(guó)家，更重要的是通過(guò)海外布店，能學(xué)習(xí)到更多的海外優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)。

來(lái)源：紅餐網(wǎng)