雖然百勝、漢堡王、德克士等國際快餐巨頭都從福喜集團采購食材，但這次“過期肉”事件受沖擊最大的當屬麥當勞[微博]。麥當勞近日宣布全國餐廳停用福喜的食品原料，這隨即造成不少餐廳產(chǎn)品斷貨，無餐可賣，客流量銳減。　　

同樣的供應商，同樣的丑聞，為什么對麥當勞的沖擊如此巨大？麥當勞需要從這次事件中做出什么樣的檢討？這需要全面分析檢討麥當勞的供應商體系。　　

在這次丑聞爆發(fā)之前，麥當勞和一級供應商的關系以“信任和默契”而著稱，這是麥當勞的核心競爭力之一。“麥當勞之父”雷?克洛克不但尊重加盟商，也尊重供應商，他曾經(jīng)說過：“只有一個方法可以培養(yǎng)供應商對公司的忠誠度，那就是保證這些人可以賺到錢。”這句話為日后麥當勞的供應鏈管理烙下了深深的烙印。　　

抱著“有錢大家賺”的理念，麥當勞能充分讓利給供應商，而這些供應商也愿意為麥當勞“打前站”，共同培育市場，維護品牌。甚至發(fā)展到如果麥當勞欲拓展新市場，會先和供應商商量，如果供應商不愿意去，麥當勞也不會到當?shù)亻_店。比如1992年麥當勞在北京開了首家店，而前一年福喜集團就在河北大廠縣建設工廠，為麥當勞餐廳供應肉類。這種與供應商和諧共生的關系，一度是中國企業(yè)的學習楷模。　　

麥當勞和核心供應商的關系是長期、穩(wěn)定的。以這次風暴眼中的福喜公司為例，麥當勞和它已經(jīng)有將近60年的合作歷史了，同樣，冷凍薯條供應商美國辛普勞公司、冷鏈物流服務提供商夏暉公司，也與其有數(shù)十年穩(wěn)定的合作關系。特別是麥當勞和夏暉公司的關系，已經(jīng)不只是信任、默契所能涵蓋，更是商業(yè)史上的一段傳奇。　　

當年，雷?克洛克還在推銷奶昔機時，就與夏暉公司的創(chuàng)始人之一泰德?伯曼的父親老伯曼開始商業(yè)合作。老伯曼是麥當勞的紙杯供應商。1974年5月，為了滿足麥當勞的需求，泰德?伯曼與鮑伯共同建立了一家為麥當勞管理倉庫的公司，這就成為夏暉的前身。隨著麥當勞的發(fā)展，夏暉公司也走向了全球，為麥當勞遍及全球的32000多家餐廳提供專業(yè)化的物流服務。甚至有傳聞稱，某年，麥當勞打算開發(fā)東南亞某國市場，夏暉遂在該國投巨資建配送中心。不料該國發(fā)生騷亂，夏暉的投入打了水漂，最后這筆損失由麥當勞“埋單”。

麥當勞高度依賴幾家一級供應商，優(yōu)點是基于數(shù)十年的合作關系而建立了高度的信任，降低了管理成本，保證了標準統(tǒng)一、質(zhì)量穩(wěn)定，但短板也很明顯，那就是應急響應機制不足，一旦供應商遭遇“黑天鵝事件”，麥當勞勢必會受到巨大影響。相反，如果供應商適度分散，一家供應商出事，也不至于連累大局，安全系數(shù)大大增強。　　

福喜為麥當勞供應了幾十年的肉食原料，是值得充分信任的，但這擋不住福喜下屬工廠的弄虛造假，以劣充好，用兩套賬本來應對檢查。福喜“過期肉”事件充分暴露了麥當勞供應鏈管理上的短板，麥當勞在痛心疾首的同時，更應該反思供應商體系，那就是如何確保供應鏈安全、穩(wěn)定，且富有彈性。　　

供應鏈管理的首要任務是降低風險，多少家一級供應商是合適的？這個問題要根據(jù)企業(yè)的自身情況及所在行業(yè)的屬性而定，并沒有標準答案。不過，從福喜“過期肉”事件的沖擊波來看，麥當勞的供應商體系，和百勝等餐飲巨頭相比，穩(wěn)定性有余但安全性不足。　　

幾家快餐巨頭已經(jīng)宣布在中國暫停和福喜的合作，中國的供應商會有機會嗎？這是一個契機，但短期內(nèi)改變會很難，福喜留下的市場空間很快會被其他外資供應商填補。中國企業(yè)如何能夠加強標準化建設，擠進一級供應商行列，這是福喜事件帶來的另外一個重要啟發(fā)。

來源：新浪網(wǎng)